I skyggen av Grand Prix

Blant millioner av seere under MGP vil det være få som bryr seg om at Didrik og Alexander kommer fra ett og samme konservatorium. Men, mange av musikkhøgskolene der ute i verden merker seg det. Særlig de største av dem som driver internasjonal markedsføring. De skulle gjerne ha nok gjerne hatt de to guttene som trekkplaster for egen virksomhet og undrer seg nok litt over at det er lille Barratt Dues Musikkinstitutt som «ruler».

Jan Wiese (foto: HR Norge)
MGP er en musikkonkurranse, men også ett av flere produksjonsledd i en verdikjede. Stjerner kommer og går, omsetningshastigheten øker, og bakenfor ligger de ulike utdanningsinstitusjonene som produserer dem. Barratt Dues Musikkinstitutt har åpenbart en produksjonslinje som utmerker seg, skal vi dømme ut fra suksesser som Alexander, Didrik – og alle de andre som allmennheten ikke kjenner like godt til, men som kanskje også er på vei til å bli verdenstjerner. En bedrift med slike resultater er verdt en studie. Hva er annerledes, hva er det ved menneskene og organisasjonen som er så bra?
Sammenliknet med Musikkhøgskolen eller tilsvarende institusjoner i Bergen og Trondheim, er det mye som skiller. Alt fra bygningsmasse og antall ansatte, til tradisjon og faglig fokus. Musikerfamilien Barratt Due begynte driften i 1927 – i egen rødmalt villa hvor instituttet fortsatt holder til. Lokalene og miljøet oser av tradisjon. Instituttet inngår i noe som likner en moderne næringsklynge, i gangavstand fra Marienlyst og NRK, Musikkhøgskolen og universitetets Institutt for Musikkvitenskap. Kjernekompetansen er musikkbarnehagedrift og undervisning på klaver og fiolin, men for det brede publikumet er instituttet blitt best kjent for det vi kan kalle klassisk-pop-crossover. Stephan Barratt Due jr, overtok som leder etter sin legendariske far i 1985, og er som han, en høyt aktet utøver og pedagog. Det er totalt ca 14 årsverk i instituttets høgskoleavdeling. Til sammenlikning kan nevnes at Musikkhøgskolen har 104 årsverk til undervisning, 50 i administrasjon.
Hvordan slår disse rammebetingelsene ut når man arbeider med talenter som Didrik og Alexander? Svaret er neppe enkelt å gi, kanskje bør noen av våre forskningsmiljøer få i oppgave å finne det ut. Men, i tillegg til tradisjon og pedagogisk kjernekompetanse, er det særlig èn åpenbar forskjell, nemlig størrelsen. Ikke minst fordi tendensen i høgskolenes kunstutdanning er det rakt motsatte. Man danner større og større enheter. En form for utvikling som også dominerer i resten av det offentlige.
Tradisjonen hos Barrat Due følger de små enheters logikk. Instituttet trekker ut det vi, med en omskrivning, kan kalle smådriftsfordeler. Tanken er ikke ny. Verdenskjente bedrifter og merkevarer bygger på det samme. I 1958 startet Bill Gore selskapet som er kjent for Gore Tex fiberet og som ble en stor internasjonal økonomisk suksess. Hans filosofi har mye tilfelles med LEAN, det vil si ingen overflødige byråkratiske ledd koblet med en sterk involvering og myndigjøring av alle ansatte. Med få unntak finnes det ikke enheter over 200 ansatte i Gores enorme firma. Semco er et enda større globalt konsern som drives ut fra samme logikk.
«Alle kjenner alle, her» sier rektor Stephan Barratt Due jr. En organisatorisk og pedagogisk leveregel han har arvet. I dette miljøet tar man vare på hverandre, selv om konkurransen er stor. Dagligstuen er den hjemmekoselige og viktige arena for hyppige uformelle konserter. Luft og oppvarming kan være problematisk i den gamle boligen, men det er massevis av menneskelig varme. Huset har en moderne påbygning med konsertsal og resepsjonsområde, men ellers er sveitservillaen utnyttet til det maksimale. Ombygninger har medført at gangene er trange, derfor kommer du også nær innpå alle som passerer.
En mindre organisasjon som dette gir nærhet og transparens. Den du treffer i resepsjonen kjenner hver enkelt student og vesentlige detaljer knyttet vedkommendes studiesituasjon. Det gjør også de fleste andre 4- 5 personene i administrasjon og ledelse. Kompetanse lar seg lettere dele i en slik organisasjon. Man kan overlappe, ivareta flere roller og bytte funksjoner.
Det sies at gruppestørrelse på omkring 150 personer er programmert i vårt DNA. De første menneskene opererte helst i stammer med en slik størrelse, ifølge eksperter i evolusjonspsykologi. Sosiologiske forsøk bekrefter noe av det samme. Barratt Dues Musikkinstitutt ligger nær opp til dette. Miljøet er passe lite. Det kan synes rimelig å anta at størrelsen har betydning når miljøet klarer å skape stjerner som Didrik og Alexander. Enheter som driver talentutvikling på toppnivå bør kanskje være akkurat sånn, relativt små og oversiktlige.
Talentutvikling er viktig i de fleste bransjer. Prinsippet om små enheter er kanskje også viktigere for sykehus, offentlige etater og et kunnskapsintensivt næringsliv, enn det man tror? Organisasjonsdesign og prinsipper som bygget på denne logikken bør muligens mer frem i lyset.
Kilder:
Hamel, G: The future of Management, Harvard Business Press 2007, s. 83-101
Sawyer, K: Group Genious, Basic Books 2007, s.155
Jan Wiese er oboist og pioner innen live electronics. Han jobber til daglig i medlemsorganisasjonen HR Norge og i sitt eget selskap Learnexpander. LINK