– Kulturlederrollene anno 2007 krever med andre ord et så stort spekter av kvalifikasjoner, at det synes urimelig å tro at én og samme person kan innfri dem alle. Spørsmålet er også om det er hensiktsmessig å la ansvaret for en kulturinstitusjon hvile på én enkelt leders skuldre. Det er pianist og statsviter Ingrid Røynesdal som stiller dette spørsmålet.

Tom Remlov 2006

Av Ingrid Røynesdal

Overraskende for mange, ble den nye direktørjobben ved Den Norske Opera (DNO) tildelt Tom Remlov. Men lenge før han har hatt sin første dag på jobb, er han møtt med massiv skepsis av flere av kulturfeltets mediekommentatorer, blant annet i Morgenbladet, primært fordi han ikke kjenner sitt operarepertoar, men også fordi han ikke kommer fra musikklivets egne rekker.

Kritikken var for så vidt forutsigbar, for medias kulturstemmer er ofte nådeløse når kulturlederposter ikke besettes av personer med ”riktig” kunstnerisk ballast. Men slike konservative aktører internt i miljøet er med på å sette kjepper i hjulene for kulturinstitusjonenes vitalisering og utvikling. For kanskje er nettopp DNOs nye ledelsesmodell snarere en liten genistrek? Og kanskje er ansettelsen av Tom Remlov det beste som kunne ha skjedd operaen?

Vi burde i alle fall holde muligheten vidåpen.

Kulturleder anno 2007

Å lede en kulturinstitusjon er utvilsomt en stadig mer utfordrende rolle å fylle. Sterke departementale krav til økning i institusjonenes egeninntekter, stiller på den ene siden store fordringer til en leders nettverk, lobbytalent og til sosiale evner, for uten til markedsføringsevne og programmeringsteft.

For å klare å samle en stor institusjon av kunstneriske individualister, bør en leder dessuten ha betydelig grad av medfødt autoritet, stor kunstnerisk kompetanse, en evne til å håndtere svært sprikende oppfatninger og interesser, samt en utsøkt personalhåndtering.

Men også mediepresset på ledere har økt de senere årene. Den mediale stormen som Sune Nordgren opplevde, hadde det for eksempel vært vanskelig å tenke seg for bare få år tilbake.

Kulturlederrollene anno 2007 krever med andre ord et så stort spekter av kvalifikasjoner, at det synes urimelig å tro at én og samme person kan innfri dem alle. Spørsmålet er også om det er hensiktsmessig å la ansvaret for en kulturinstitusjon hvile på én enkelt leders skuldre.

Nordgren

Sune Nordgrens yrkesmessige fortid viste seg å være mer broket enn det hans tilhengere først ville innrømme. Likevel var det få som kunne betvile hans kunnskaper om samtidskunst og hans ønske om å vitalisere kunstfeltet.

Jeg vil på ingen måte slutte meg til de merkverdige hylekorene som enten har geniforklart eller demonisert hans person og/ eller lederstil. For uansett hvor uenig man var i mange av hans grep, hadde hans kunstneriske vyer åpenbart også en misjon. Nordgren maktet faktisk dels å vitalisere Nasjonalmuseet, selv om det var en god del annet han ikke lyktes med.

Kulturdepartementet gjorde et underlig grep da de i sin store museums – reform valgte slå sammen fire så forskjelligartede museer. Men enda mer forunderlig var det da de ga én mann alene det umenneskelige oppdraget å stå ansvarlig for sammenslåingen, for deretter å skulle lede både den kunstneriske og den administrative utviklingen av den nye kjempe – institusjonen. Med Nordgrens ufattelig omfattende stillingsmandat, var det kanskje ikke derfor så rart at han ikke lyktes på alle områder.

Walderhaug

Morten Walderhaug gikk rett før jul av som Oslo Filharmoniens øverste leder, med øyeblikkelig virkning. Orkesteret har oppnådd en rekke flotte resultater i hans sjefsperiode, blant annet en økning i publikumstallene, samtidig som ansettelsen av Jukka-Pekka Saraste som ny sjefsdirigent har gitt en sterk tro og forventning om ytterligere kunstnerisk utvikling.

Mediekommentatorene var også raske med å skamrose Walderhaugs innsats. Men var det ingen i papirpressen som virkelig tok tak i orkesterets kommentarer omkring avgangen.

”Det var nødvendig” var talsmannen for Filharmonien sin knappe kommentar til Morgenbladet (5. januar), samtidig som det også kom frem at orkesteret stilte seg bak styret (ikke Walderhaug) i denne saken.

Den interne kritikken mot Walderhaug ble senere også utdypet i et intervju med en av orkesterets musikere på nettavisen Ballade.no (22. januar). På tross av at han lyktes på mange områder, var altså åpenbart heller ikke Walderhaug en populær sjef internt i rekkene. Men hvor mange turbulente ledersortier skal vi være vitne til, før noen stiller spørsmålet om det nødvendigvis alltid er lederen, og ikke snarere ledelsesmodellen som bør utskiftes?

Utopi?

Professor Jan Grund konkluderer i en kronikk i Aftenposten (19.10.06) med at de store kulturinstitusjonene nå trenger ledere ”med både faglige, administrative og relasjonelle ferdigheter”.

Da Sune Nordgren forlot Nasjonalmuseet, antydet han indirekte noe om hvor få som, i hans øyne, var i stand til å fylle slike kvalifikasjoner, idet han hevdet at det kun var en håndfull personer i hele Skandinavia som hadde høy nok kompetanse til å ta over hans stilling.

Det er lett å hevde at en slik uttalelse er i overkant arrogant og begrenset i sin forståelse. For når utfordringene er så mangfoldige, tilsier det også at det er mange ledertyper som kunne ha fylt deler av Nordgrens jobb godt. Ikke nødvendigvis med de samme kvalitetene som han, men med andre type kvaliteter, og som derfor i sum kunne ha lyktes (minst) like godt som han. Men det å tro at det finnes noen som til fulle er i stand til å innfri hele spekteret av kvalifikasjoner som en kulturlederrolle anno 2007 ideelt sett krever, synes nærmest som en utopi.

Det er i alle fall vanskelig å finne gode eksempler som kan motbevise dette.

Tredelt modell

Den Norske Opera har i overgangen til nytt operahus, valgt å gjøre et svært spennende organisasjonsgrep, nemlig å dele ledelsesansvaret på tre stillinger: En administrerende direktør og to kunstneriske ledere. På den måten vil Remlovs huller i opera- og ballettrepertoaret både tettes av en operasjef og av en ballettsjef, to poster som for øvrig ennå ikke er besatt.

De blandede ledererfaringene som en rekke større kulturinstitusjoner har hatt de senere årene, har gjort tiden overmoden for en nytenkning omkring ledelsesmodellen. Det er derfor synd at høylytte mediestemmer, med sine konservative innfallsvinkler, indirekte forsøker å bremse en slik utvikling.

For i stedet for å møte nye og kompetente lederemner og dristige tanker med skepsis, burde de møtes med forventning og begeistring. Og med det utgangspunktet er det fristende å tenke at operaens nye ledermodell kan være en modell for fremtiden.

Nå venter vi derfor i spenning på å se hva Filharmonien og Nasjonalmuseet vil finne på.

Dette innlegget er tidligere publisert i Morgenbladet, og gjengitt her med forfatterens velvillige tillatelse.

Publisert:

Del: